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石维磊,周立等——金融企业数字化转型避坑指南

作者:石维磊 刘静如 丁春春 周立

在当今变化的时代,数字化转型是金融行业应对复杂内外部变化的最优选择。作为天然具有数字化优势的金融行业,数字化转型成功的途径多种多样,如何吸取前人经验成为金融企业数字化转型成功的关键。本文将着重分析金融企业数字化转型中的痛点,助力金融企业在数字化转型中有效规避可能的障碍,从而获得转型成功。

本次研究通过与银行,保险,证券,金融科技等各类企业进行访谈,涉及国企,民企,外企等不同属性的金融企业12家,对业务,IT,运营等部门的高,中,基三个层级的32名人员进行深入沟通,汇总得出金融企业数字化转型失败的五大原因,并给出转型过程中五大问题的解决方案。

1.战略层面:转型方向与公司战略相悖

大数据技术在各个行业的应用是近些年的热点,以大数据为代表的金融科技应用可以说是每家金融机构战略选择的标配。虽然不同类型的金融机构有其独特的数字化战略特点,但是一些企业数字化转型失败在战略上仍有一些共性:

•长期战略目标和短期利益之间的失衡。长,短期利益的不一致给公司战略选择带来了一定的困难。长期来看,企业可以顺应全球数字化转型趋势,挖掘新盈利增长点。但短期来看,大量资源投入的回报并不确定。

•战略层和执行层对战略愿景理解不一致。战略层和执行层对数字化转型愿景认可的一致性十分关键。由于体制原因,国资控股金融机构的负责人有任期限制,对于短期出绩效的要求会影响数字化转型的实施。

•决策者和执行者利益点,认识层面的不一致。一个好的数字化转型的诞生需要业务与技术形成共进退的共识。业务端考虑的视角往往注重眼前,不会推动技术端去做太多技术储备和顶层设计。

在战略层面我们提出以下解决方案:

•创造愿景

企业要想推动数字化转型,必须让各个层级的人员看到变革所能给他带来的好处。因此,企业需要制定一个清晰明确并且令人信服的愿景,使得员工更好地知晓变革的原因,以及他们在变革过程中所扮演的角色及发挥的作用。

星展银行的客户满意度指数从最低变成最高的过程是对创造愿景的最佳案例。星展银行的CEO与CIO为了改变银行客户满意度垫底的局面,明确了“创造愉悦的银行体验”的愿景,并且在各个银行点广泛推广。通过优化服务流程和在客户过去需要等待的节点引入各种功能,目标是“消除10亿小时的客户等待时间”。他们还为员工开通了建议渠道,鼓励员工提供创新方案来帮助实现目标。短短几年之后,星展银行便累计节省20亿小时的客户等待时间,并逐步成为客户满意度指数最高的银行。

•战略引导

企业应充分认识到,数字技术的本质是企业实现战略目标的手段之一。数字化技术的应用要从技术层面脱离出来,为企业改进创新以及决策而服务。在进行数字化转型的过程中,企业应将数字化技术与企业的文化与领导力相结合,确保数字化技术能够发挥应有的作用。

美国香辛料制造商味好美(MKC)围绕要成为一家食物体验体验企业这一目标,来重新打造企业的数字化转型战略,通过数字化技术的支持,研发出了FlavorPrint这一个香辛料推荐算法,从而为客户提供更好地个性化服务。公司也计划将其所有的香辛料数字化,从而可以为不同地域,不同文化的消费者提供定制化的香料。

2.组织层面:数字化转型配套管理制度与组织建设脱节

数字化转型是金融公司对整体管理模式与业务流程的一次洗礼,金融机构仅往往忽略公司自身组织体系是否符合新的业务模式,二者的脱节造成人员职能,信息沟通等一系列问题,最终导致转型失败。

•组织架构重塑挑战大。数字化转型需要组织架构的同步调整,组织需要与战略相匹配。传统金融机构的以产品或职能设计的垂直型组织架构,层级多,链路长,横向协同不畅,无法满足数字化转型对组织敏捷性的要求。

•复合型人才团队储备打造难。数字化转型需要既懂业务又懂IT的复合型人才。IT人员与业务人员缺少交集难以形成组织合力。面对人才稀缺问题,内部培养耗时较长,外部招聘面临文化融入,薪酬挑战等问题。

在组织层面我们提出以下解决方案:

•重塑组织

美国战略管理大师艾尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler )(1969)提出了战略与组织架构互为联动的概念:仅仅战略动,组织不动,信息传导和数字化落地势必形成上下脱节,管理真空,无法有效支撑战略愿景。推动企业数字化转型的有效组织结构取决于企业的战略目标,业务模式,技术路线在转型过程中的关系,最终目标都是为了将数字化的文化,业务,技术等有机结合在一起,成为新的组织的一环。

对此我们的建议如下:

•改变协作

要想实现企业数字化转型战略的成功,企业首先要进行的工作是改变企业的协作方式。通用电气(GE)前CEO伊梅尔特在对其领导的数字化转型中面临的困难进行反思时提到,通用电气在向物联网平台转型中所面临的困难都不是技术造成的,通用电气有着深厚的技术积累,并且创新性地提出了数字孪生的概念,但是通用电气没有处理好数字化部门与传统部门之间的协作问题,传统部门的员工会将更多地精力放在原先的业务上,反而成为了公司推进数字化转型的阻力。

解决组织问题需要进行反复地沟通,建立清晰明确的激励机制。而关于IT与业务之间的协作问题,企业可以创立独立的数字化部门或者虚拟项目团队,使得业务部门与IT部门紧密协作,共同参与企业战略决策的制定,推动企业数字化转型。同时在项目开展的过程中着力培养企业内部的“转译员”,作为业务与IT之间的桥梁,这将是推动转型成败的重中之重,也是数字化转型中提高协作的核心竞争力。

3.环境层面:数字化环境差异巨大

金融行业正面临着内外部环境翻天覆地的变化。一方面宏观经济环境发生深刻变化,新生代消费群体崛起成为消费主力,客户需求和行为习惯变化巨大。另一方面,行业间竞争激烈,服务同质化严重,金融科技公司的跨界竞争更是加剧了竞争。数字化转型在环境层面的挑战主要有:

•客户需求的快速迭代。互联网及大数据的发展使得消费者更加注重个性化体验。与传统金融机构相比,互联网平台推出的金融产品服务让业务从复杂变得简单快捷,还可做到批量降低成本的同时做好行业性风控。

•金融机构合作的不平衡。网络平台企业在创新金融服务,提升客户体验的同时,也带来数据垄断,不正当竞争等问题。一些中小机构在与这类网络平台合作过程中往往处于劣势和被动地位。

•金融机构数字化风控管理难。数字化风控管理可以规避人工审批带来的道德风险,但也存在风险。大量数据传输也产生了安全及个人隐私等新的问题。趋严趋紧的监管政策限制了数字化转型的效果。

在环境层面我们提出以下解决方案:

•客户中心

企业所推进的数字化转型的动力来自于客户需求。要想真正做到以客户为中心,企业需要梳理内部各个层级的业务流程,将服务嵌入与客户的日常接触中,通过重构企业的业务流程来进一步满足客户不断变化的需求。以零售巨头麦当劳为例,面对消费者不断变化的口味,麦当劳积极应用数字化技术优化餐厅的运营和服务体验,利用多种数字技术重新配置了餐厅的内部信息沟通以及运营流程,从而实现顾客可以在指定的柜台定制汉堡。客户需求的快速迭代也意味着金融企业的数字化转型战略不应被视为是一成不变的,而应该是带有随机而为,信手拈来的元素。

•外部协作

金融企业想要进行数字化转型需要与行业中的参与者进行深度合作。虽然金融科技公司对传统金融机构带来了较大的挑战,传统金融企业仍需要积极与金融科技公司协作,对对方的运营模式及特点有更深入的了解。此外,金融企业还需要积极与监管机构的数字化转型相配合,共同提升金融生态的发展。新加坡金融管理局就已经与金融机构展开了积极的合作,通过Veritas框架来规范金融机构使用AI技术和数据分析。

4.资源层面:企业自身基础设施建设无法满足数字化转型要求

大多数金融机构相较于其他实体企业来说经济实力雄厚,基础设施相对齐全,能够根据自身发展阶段,资源条件制定战略逐步推进。但是由于传统金融企业对数字化转型理解差异及科技进步,法规监管要求等对于数字化转型后预期来说,仍有许多亟须改善和提高的地方。

•投入与短期效益不匹配,资金难以持续。代理人制下的银行行长往往追求“任期内效益,有效益就有成绩,有成绩才可以晋升”,不愿意做大投入,而数字化转型短期较难有成效。

•精准挖掘数据,数据融合的新挑战。大量的数据正处于“沉睡”之中,如何将“物理数据”和“管理数据”融合成为新的挑战。部分企业对数据价值创造重视程度不足,数据管理低下,不能精准挖掘数据资源价值。

• IT部门传统思维方式及外部软件受限。IT部门在金融行业数字化转型中起着关键作用,但是也存在着挑战。与业务缺乏沟通,产品不合需求,响应缓慢,外包品质无法有效管控。受限于行业监管,无法应用市场成熟软件。

在资源层面我们提出以下解决方案:

•价值协同

“用户导向,数据驱动,贯通内外”是企业推进数字化转型战略的一个指导思路。美的的数字化转型路径就是一个很好的例子,美的在用户需求主导的理念下推行了“T+3”全价值链协同模式,结合数据,算法打造出一个以数据为支撑的智能决策系统,在“一个美的,一个系统,一个标准”的指导下使得原先割裂的各个部门通过数字化平台得到了贯通,最终再实现与外部供应商的联动,打造出了一个数字化供应链生态。数字化转型需要企业打通全部孤岛,各部门深度合作,使自身资源优势在数字化转型中得以充分发挥。

•数据驱动

随着技术的发展,数据已经越来越重要,甚至已经成为了第五大生产要素。企业的数字化转型,一定程度上讲就是构造以数据为驱动的新的业务场景,从而助力企业提升服务,优化效率。作为中国高端茶饮市场的代表,喜茶通过运营过程中积累的大量数据,完成了对消费者的性别,职业,爱好等数据的搜集和统计,得到了精准的用户画像,进而针对不同消费者的喜好推出差异化的产品,频频推出爆款产品。坐拥大量数据的金融行业完全可以充分挖掘手中的数据,为客户设计出差异化的金融工具产品。

5.员工层面:既得利益者缺乏动力与意愿

数字化转型对金融企业来说无疑是一件有利的事情,也是金融机构未来持续发展经营的必经之路,但初始阶段并不是所有人都能获益。部分部门或个人由于自身既得利益受到影响会降低对数字化转型的接受程度,影响企业整体转型进程。

•员工意愿不强。部分基层员工,尤其是大龄基层员工,接受新的事物和工作模式存在较大的挑战。不愿意接受业务模式的改变,或需要较长时间来适应这种改变,对数字化转型存在抵触心理。

•员工利益和公司利益的矛盾。对于基层员工来说,数字化转型不一定能够为其带来便利。基层往往承担大量的基础性数据录入工作压力,可能会产生抵触,无法高质量完成基础数据的录入,影响数据的质量及后续的分析。

•标准化与灵活性的冲突。企业数字化转型一般先要进行业务流程的标准化,这会牺牲基层员工业务的灵活性。新流程可能受到基层员工的排斥,影响业务办理质量和效率。

在员工层面我们提出以下解决方案:

•员工成长

企业需要保证员工参与了企业的数字化转型进程,企业的数字化转型应该让所有年龄阶段的员工都能够从中获益。企业可以结合新的数字化技术为员工提升适应数字化时代的工作能力。迪士尼公司根据员工的需求提供了一个数字化学习平台,员工可以如同高管一样在平台上发表演讲,获取知识。马士基集团则更是鼓励员工积极向外部讲述数字化技术的应用,以此提升员工的自豪感与参与度。

•引领转型

“经理人不单单需要说数字化是一件好事,更要亲自去做。”要想更好地推进企业的数字化化转型,企业需要成立一个由公司最高领导层亲自领导的变革组织。领导者可以不需要对技术有很深的理解,更为关键地是展示出高层对团队的支持,并且帮助执行团队理解他们的行动是符合公司的战略计划的。企业的首席数字官有时候更像首席倾听官,“他们倾听新的想法,倾听员工的才能,倾听所有有助于企业顺利转型的声音”。

数字化转型的关键不是数字技术本身,而是以此为基础带动业务创新的同时实现全面数字化升级,从而成为企业面向未来新的核心竞争力。在这场创新变革中,必须将金融科技的技术应用与企业所追求的愿景目标相结合,各金融企业需要从自身条件出发,制定适合自身情况的转型规划,这其中包含战略,组织,环境,资源和员工等诸多方面。数字化转型模式和实施路径对于金融企业来说没有放之四海而皆准的标准模板和答案,更没有完全可复制和借鉴的经验,每家金融企业都走在一条摸着石头过河的勇敢者道路上,也终将探索出属于一条自己的未来之路。

*特别鸣谢:北京瑞格钛氪科技有限公司产品总监 廖任卿,重庆誉存科技有限公司机构业务部总监  徐世超。

石维磊是红足1世手机网址教授。刘静如是安永(中国)企业咨询有限公司大中华区金融服务合伙人。丁春春是上海交通大学上海高级金融学院,中国金融法治研究中心副主任。周立是红足1世手机网址助理院长。上海交通大学上海高级金融学院Live Learning Center项目霍健,靳明珠,益资卿,干培华,丛学智对本文亦有贡献。

文章作者:石维磊 刘静如 丁春春 周立 

文章来源:《哈佛商业评论》

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